Globalisaatio on vaikuttanut merkittävästi meidän jokaisen nykypäiväiseen maailmankuvaan ja tuonut meitä yhä lähemmäs toisiamme mahdollistamalla lähemmän kanssakäymisen eri kansakuntien välillä. Vaikutus on ollut merkittävä liiketoiminnan kannalta sillä yritystoiminta on nykyään yhä useammin laajetunut kotimaan rajojen ulkopuolelle ja kauppaa käydään nyt koko maailman kanssa. Suurten kansainvälisten ketjujen kuten McDonald'sin kyltit näkyvät katukuvassa ympäri maailmaa. Pohdimme ryhmässä globalisaation hyviä ja huonoja puolia. Hyvinä puolina näimme yksilön kannalta monipuolistuneen ja laajemman valikoiman niin tuotteita kuin palveluitakin. Toisella puolella maailmaa tarjolla oleva tuote on enää vain muutaman klikkauksen päässä ja toisaalta vaihtoehtojen vertailu ja kilpailutus onnistuu helposti kotisohvalta käsin. Organisaation kannalta asiantuntemuksen levittäminen ja lisääminen on helpottunut työvoiman liikkuvuuden ja kommunikaation myötä, ja työntekijällä on taas yhä laajemmat työmahdollisuudet myös kotimaan ulkopuolella. Yritysten kustannusten optimointi on helpottunut kun tuotantolaitoksia voidaan helpommin siirtää lähemmäs uusia kuluttajaryhmiä tai paikkoihin joissa tuotanto on yksinkertaisesti helpompaa ja edullisempaa.

Kolikolla on kuitenkin kääntöpuolensa. Globalisaation huonoina puolina näemme ainakin aivoviennin ja talouden alueellisen epävarmuuden. Yritysmaailma on jatkuvassa muutoksessa ja työpaikkojen määrät vaihtelevat paikallisella tasolla nopeasti. Paikallisten kulttuurien vaarantuminen ja huonompiosaisten maiden hyväksikäyttö ja riistäminen ovat globalisaation luomia ongelmia. Näyttää myös siltä, että esimerkiksi tiukempien ilmastomääräysten vuoksi tuotantoa siiretään maihin, jossa valvonta ei ole yhtä tiukkaa. Tämä vaarantaa kestävän kehityksen ja sen vuoksi ympäristöasiat jäävät usein toissijaiseksi. Tämä kaikki voi aiheuttaa jännitystä yritysten ja kansakuntien välillä, kuten esimerkiksi Yhdysvalloissa suunnitteilla olevat tienrakennushankkeet, jotka sijoittuisivat alkuperäisväestön reservaatissa sijaitsevalle pyhälle maalle.

Globalisoituminen on tuonut myös valtavasti uusia haasteita yritysten johtamiseen. Jo itsessään toiminnan laajuus voi aiheuttaa vaikeuksia ja lisää byrokratiaa johdettaessa esimerkiksi eri maissa toimivia tiimejä, joilla on kuitenkin samat tavoitteet ja tehtävät. Eri maiden lainsäädännössä ja kulttuureissa on paljon vaihtelua, mikä on otettava huomioon yritysten toiminnassa. Esimerkkinä voisi tomia vaikkapa Punainen risti, jonka tunnuksena ja nimenä on Lähi-Idässä Punainen puolikuu, vaikka itse toiminta on samankaltaista koko maailmassa. Vaikutukset voivat näkyä myös paikallisesti, jos yrityksessä on eri maista kotoisin olevia työntekijöitä, joiden työskentely- ja käytöstavat poikkeavat toisistaan, mikä voi luoda tahattomia ristiriitoja työpaikalla. Suurten etäisyyksien myötä johtajat voivat joutua käyttämään suuren osan ajastaan toimipisteiden välillä liikkumiseen, mikä voi haitata varsinaiseen työhön keskittymistä ja aiheuttaa tarpeetonta rasitusta.

Blogimme on nyt saavuttanut vääjäämättömän hajoamispisteensä ja kurssi alkaa olemaan loppusuoralla. Lopuksi voisimme kirjailla muutamia huomioita kurssiin liittyen. Kurssi muotoili johtajakuvaamme paljon monisäikeisemmäksi, eikä käsityksemme johtajista ja johtajuudesta ole enää niin lineaarinen kuin ennen kurssia. Opimme valtavan määrän uusia termejä johtamiseen liittyen, mutta oppien käytäntöön soveltaminen tuntuu suurimmasta osasta meistä melko hankalalta. Kurssi oli hyvin teoriapainotteinen ja olisimme kaivanneet enemmän esimerkkejä oikeasta elämästä ja läpikäytyjen asioiden soveltamisesta käytäntöön. Oppimispäiväkirjan teko on mielestämme ollut hyödyllistä asoiden käsittelyn kannalta, vaikka blogikirjoittaminen on meille jokaiselle uutta. Kirjoituksia tehtäessä jouduimme pohtimaan asioita monesta eri näkökulmasta ja tämä tuki oppimista mukavasti. 

Mitä viestintätaidoilla sitten oikein tarkoitetaan? Ennen luentoa ajattelin sen lähinnä tarkoittavan viestintävälineiden käytön ja keskustelutaidon osaamista. Nyt luennon jälkeen asiaa pohdittuani näkisin, että viestinnän avulla työntekijä esimerkiksi antaa palautetta esimiehilleen ja muille työntekijöille, raportoi suoriutumisestaan, neuvoo ja ohjaa muita, jakaa uusia ajatuksia ja markkinoi yritystä. Hyvät viestintätaidot omaava henkilö saa helposti viestinsä ymmärretyksi ja ymmärtää muiden viestejä ja pystyy täten vuorovaikutteiseen kanssakäymiseen. Viestinnästä on siis moneksi! Yhtäkkiä onkin vaikea löytää toimintaa, jolla ei olisi mitään tekemistä viestinnän kanssa.

Viestinnällä on aina kohteensa, joka voidaan tiedostaa tai olla tiedostamatta. Yritysmaailmassa puhutaan sisäisestä ja ulkoisesta viestinnästä. Karkeasti voidaan kai sanoa, että viestit jotka pysyvät yrityksen omana tietona ovat sisäistä viestintää ja ulkopuolelle menevät viestit ovat ulkoista viestintää. Sisäisen viestinnän välineitä yrityksissä ovat esimerkiksi intranetit ja tietokoneiden erilaiset viestintäohjelmat kuten Lync. Hiljattain Joensuun metsäopiskelijoiden seminaarissa John Deeren metsäkonetehtaalla vierailtuamme meille esiteltiin mielenkiintoinen sisäisen viestinnän väline. Tehtaan jokaisella työpisteellä oli käytössä tietokone, jossa oli työpisteellä tarvittavat kokoamisohjeet ja jokainen työntekijä pystyy kirjoittamaan lisätietoja työstön kohteena olevalle koneen osalle. Esimerkiksi jos jonkin osan kiinnittämisessä on ollut hankaluutta, pystytään tästä ilmoittamaan seuraavalle työpisteelle, joka pystyy ottamaan asian huomioon myöhemmin. Ulkopuolista viestintää löytää puolestaan esimerkiksi yritysten internetsivuilta, mainoksista ja ilmoituksista.

Viestinnän johtamisessa on varmasti valtavan paljon haasteita varsinkin suurissa yrityksissä. On mietittävä kuinka viestintä toimii nopeasti, kitkattomasti ja viestit menevät oikeaan osoitteeseen. On mietittävä, kuinka pitää eri viestintäyleisöt ajan tasalla kuten esimerkiksi osakkaat ja työnhakijat. Tietotekniikan avulla on kuitenkin pystytty helpottamaan merkittävästi viestinnän nopeutta.

-Ville

Se on blogin aika ja nyt sitä tekstiä tulee oikein tuplaluennon edestä (6.marraskuuta). Lähes neljä tuntia johtamisen perusteita vaati viikon sulatteluaikaa ennen kun pystyin ajatuksia suoltamaan blogin muotoon. Taidan joutua rustaamaan ajatukseni silti parina päivityksenä. Ensimmäisen luennon aiheita oli vallan ja päätöksen teon johtaminen.

Aloitimme keskustelemalla vallasta. Ennen luentoa olisin määrittänyt  käsitteen valta voimavarana ja auktoriteettinä saada joku tekemään jotain. Sehän olisi mennyt jo lähes oikein. Valta voi olla pakottamista ja dominointia, mutta myös yhtälailla positiivista eli ns. pehmeää vallankäyttöä, johon pureudun myöhemmin. 

Vallan lähteitä on neljä: 1.legimiteetti, 2.Epävarmuus, 3.Strateginen kontingenssiteoria, 4. Resurssiriippuvuusteoria. 1.Legimiteetti on  yleisesti oikeutettua tai osoitettua valtaa johon yhteisötasolla uskotaan. Voisin esimerkkinä heittää tilanteen jossa työpaikalle valitaan uusi nuori esimies, jonka johdettavina on iältään vanhempia ja paljon kokeneempia työntekijöitä. Se on suoraa valtaa, joka on tälle henkilölle osoitettu tai oikeutettu vaikka henkilökemia-asteella näin ei välttämättä suoraan menisikään. 2.Epävarmuus johtaa alemmalle tasolle. Osaamattomuus ja tietämättömyys edetä jossain asiassa edellyttää nöyryyttä toisen vallan alle. Sama se on myös toisinpäin. Itsevarmuus on aina voimavara. Niinhän nyrkkeilijätkin punnituksessa kilpailevat yliotteesta ennen koko ottelua pelkällä voimien uhkumisella ja murhaavilla katseilla. 3.ja 4.Sain käsityksen, että strateginen kontingenssi- ja resurssiriippuvuusteoria on vähän vastakkaiskäsitteitä. Strateginen kontingenssi on vertikaalista vallan asettelua eli esimerkiksi tilanne jossa työntekijän ammattiosaaminen on vahvempi kuin esimiehen ja näin ollen hän omaa tietynlaista valtaa ja resurssiriippuvuus teoriassa johtajat yrittävät turvata oman valtansa resurssien rajoissa. Minulla kyllä on myös inhimillinen taito ymmärtää asiat joskus väärin. :)

Pehmeää vallankäyttöä on rajojen ja suuntien asettaminen joiden sisällä toinen voi toimia. Itse ajattelisin sen vähän kuin isoveljenä katsoisin nuorempia sisaruksia ja neuvoisin kuinka asioita tehdään, mutta antaisin heidän myös itse kokeilla ja erehtyä sekä pitäisin kuitenkin huolta etteivät he tekisi mitään sellaista mitä koko perhe joutuisi häpeämään. Pehmeää vallankäyttöä on myös valtuuttaminen eli toiselle vallan antamista tai lainaamista ja tiimi-ajatus. Erilaiset tiimit isoissa organisaatioissa voivat hoitaa kukin oman erikoisosa-alueensa. Luennolla nostettiin esille, että tarvitaanko sitten enää johtajia ollenkaan. Minun mielestä tarvitaan. On oltava kuitenkin se päättävä elin. Tietynlainen valvoja tarvitaan, että kokonaisuus pyörii ja kaikilla on selvänä tietty päämäärä jota kohti koko suuri laiva purjehtii, oli kyse sitten mistä tahansa suuremmasta organisaatiosta. Ilman johtajia luottamus voi rakoilla täysin homogeenisessä valtatilanteessa sekä mahdollisia vallan väärinkäytösiä voisi tapahtua.

Tottelevaisuus- ja vastuullisuus-asia sekä Milgramin tottelevaisuuskoe ja päätöksenteon johtaminen nosti mieleeni jääkiekko pelien erotuomarit. Heillä on valtaa, vastuuta, odotuksia ja painostusta niin kahden eri joukkueen, kuin päävalmentajien ja yleisön suunnalta sekä tietyt viralliset säännöt joiden puitteissa toimia. Heidän täytyy jatkuvasti tehdä päätöksiä kuinka likaista peliä saa pelata. Tarkoituksena on kuitenkin ratkaista kumpi joukkue on parempi pelaamaan ja tekemään maaleja, mutta yleisö saattaa myös odottaa tiukkaa nahistelua ja kunnon taklauksia. Pelaajien turvallisuudesta olisi kuitenkin pidettävä huolta ja aina tuomaripeliä arvostellaan. Päätökset täytyy tehdä nopeasti ja vaikka on selvät ohjeet kuinka pitäisi toimia (rationaalisen päätöksenteon malli), täytyy olla myös tietynlaista pelisilmää eli voidaan ajatella että on sidottua rationaalisuutta. Erotuomareiden työn voisi liittää lähes jokaisen tämän kurssin otsikon alle.

-P

Innovatiivisuuden ja muutoksien tarkoitus on kehittää jotain uutta, mitä ei ennen olla keksitty tai huomattu tai vaihtoehtoisesti parannella entistä. Näitä käyttämällä yrityksen tai erilaisten organisaatioiden kohdalla tavoite voi olla kilpailuedun tavoittelu tai ylipäänsä elinvoimaisena pysyminen. 

Luennolla esiin tuli pari kysymystä. Mikä estää innovatiivisuutta? Siihen saimme vastaukseksi toisen kysymyksen: onko virheet sallittuja? Se voi olla tilanne joissain työympäristöissä. Mikäli ei anneta tehdä virheitä, ei uskalleta myöskään kokeilla jotain uutta ja mahdollisesti mullistavaa asiaa joka voisi mennä myös pieleen. Luennolla korvaani osui tarkka luku: 70% uusista innovaatioista epäonnistuu ja mahdollisuus epäonnistumiseen on paljon suurempi mitä radikaalisemmasta asiasta on kyse. No sehän voi selittää sitä pelkoa. Mieleen tulee myös toinen asia mikä estää innovatiivisuutta on ns. vanhaan hyvään aikaan- ajattelumalli. Siihen olen törmännyt monesti maaseudulla, jossa voivotellaan monesti kuinka huonosti tullaan toimeen joissain asioissa ja ihannoidaan entistä aikaa jolloin kaikki oli paremmin. Aina pitäsi pystyä kehittymään ja näkemään mahdollisuuksia. 

Luennolla nostettiin monta nimeä esiin kuten Kurt Lewin, Kotter ja Pascale. Minä nostan oman ehdotukseni. Ongelma tilanteissa täytyy tehdä muutoksia ja samoin vaikka menisi hyvin, ainahan voi mennä vielä paremmin. Siteeraan Juhani "Tami" Tammista. Hänen kuuluisat neljä kohtaa menevät: 1.Pysähdy, 2.Analysoi, 3. Tee johtopäätös ja 4. Jatka Matkaa. Näin voidaan keksiä ongelmiin ratkaisut, eikä niitä jäädä murehtimaan. Myös innovaatioiden kohdalla täytyy pysähtyä ja analysoida mille uudelle kehitettävälle asialla voisi nyt olla kysyntää, markkinoita tai muuta tarvetta. 

Tiivistelmänä aiheeseen voisin todeta: "luovuus ja pienetkin innovaatiot pitävät yllä organisaatioiden evoluutioita".

Loppuun kävimme erikoisella tavalla läpi liiketoimintaetiikkaa ja yrityksen yhteiskuntavastuuta. Vastuuta jäi todenteolla aika paljon opiskelijalle ymmärtää asia, sillä luento käytiin läpi keskustelun kautta. Nostan nyt esille muutaman lainatun ja pari omaakin ajatustani. 

Liiketoimintaetiikkaan ja yhteiskuntavastuuseen voi helposti liittää tämän hetkisen vihreä- ajattelumallin, esimerkkinä vaikka reilunkaupan(fair trade), luonnonsuojelu,(WWF, Greenpeace) ja näiden omat sertifionnit. Se on lähes jokaisella yritystoimialalla esillä. Tämä voidaan nähdä mahdollisuutena. Siitä voi tehdä kilpailuedun muihin saman alan organisaatioihin. "Olemme vihreämpi brändi kuin kilpailijat." On myös muita esimerkkejä kuten tasa-arvo, lapsityövoiman käyttämättömyys tai vaikka työpaikan positiivinen ilmapiiri. 

Nyt on ollut otsikoissa Talvivaaran tytäryhtiön konkurssi. Odotimme jännityksellä yhdessä muiden tätä blogia kirjoittavien henkilöiden kanssa koska tämä asia nostetaan luennon keskusteluissa esille, mutta niin ei käynyt. Katson nyt lähinnä negatiivisia asioita mitä Kainuuseen on tässä tilanteessa tapahtunut tai mahdolista tapahtua. Talvivaara jättää jälkeensä aikanaan valtavan potentiaalisen luonnontuhoriskin. Lähiseutujen vesistöihin on jo päässyt suola-, sulfaatti-, uraani ja metallipitoisia jätevesiä, ja kipsisakkaaltaiden vuotojen riski on yhä. Vaikka luontoon ei enää yhtään pääsisi vuotoja, jättää kaivos 61 neliökilometrin kokoisen monumentin itsestään. Vaikka yhtiö on tuonut Kainuuseen valtavan määrän työpaikkoja, jättää se valtavan määrän myös työttömiä kokonaan kaatuessaan, ja jo pelko työpaikan menettämisestä pelottaa monia. Kaikella on aina puolensa ja suurella on usein suuret vaikutukset niin positiiviset kuin ne huonommatkin.

-P

Viestintä on tärkeässä roolissa luottamuksen syntymisen ja säilymisen kannalta. Suomalaisessa kulttuurissa kommunikaatio on tunnetusti varsin niukkaa, ja voisikin miettiä, parantaisiko keskustelun lisääminen luottamusta työpaikoilla. Toisaalta ihmisen persoona vaikuttaa paitsi luottamuksen rakentumiseen, myös viestintätaitoihin, mitä voidaan pohtia esimerkiksi piirreteorioiden kautta.  Myös palautteen antaminen ja vastaanottaminen luovat luottamusta, sillä se kehittämistarpeiden esiintuonti voi parantaa työympäristöä tai toimintatapoja, minkä myötä palautteen antaja kokee mielipiteidensä olevan tärkeitä myös palautteen vastaanottajalle ja että hän voi itse vaikuttaa työpaikkansa viihtyisyyteen.

Organisaatioissa merkittävimpiä luottamussuhteita ovat esimiehen ja alaisen väliset luottamussuhteet, joiden kehittäminen ja ylläpito on ensisijaisesti esimiehen tehtävä. Esimiehen rooliin kuuluu työpaikan työskentelyilmapiirin ylläpito ja mahdollisten konfliktien ratkaisu myös työntekijöiden välisissä kriiseissä. Luottamuksen rakentamista voi opetella, ja loppujen lopuksi työpaikoilla kyse on siitä, kokevatko johdettavat alaiset esimiehen luottavan heihin. Toisaalta organisaation rakenne vaikuttaa luottamussuhteen ominaisuuksiin; esimerkiksi asiantuntijatehtävien luonteeseen kuuluu tietty itsenäisyys, ja silloin esimiehen on tärkeää osata johtaa siten, että hän luottaa työntekijään, kannustaa ja antaa vapauden tehdä omia ratkaisuja. Olen havainnut näitä eroja omissa työpaikoissani. Ollessani töissä numeropalvelussa, jossa työ oli erittäin rutiininomaista ja työntekijöistä suurin osa matalasti koulutettuja, tiiminvetäjien valvonta oli varsin intensiivistä ja paikoin jopa itseäni häiritsevää. Sen sijaa oman alani työpaikassa esimies luotti siihen, että jokainen hoitaa oman osansa ilman, että hän joutuu valvomaan työn toteutumista, ja tämä sama käytäntö koski myös minua, vaikka olinkin vasta opiskelija ja ensimmäistä kertaa tällaisessa työssä. Itselleni jälkimmäinen tapa sopi huomattavasti paremmin, ja toisaalta huomasin myös haluavani suoriutua työstä mahdollisimman hyvin, jotten pettäisi esimieheni luottamusta.

Luottamuksen rakentuminen kestää kauan, ja vaatii vuorovaikutusta ja vastavuoroisuutta. Luennolla oli puhetta epävirallisten keskusteluiden vaikutuksesta luottamuksen rakentumiseen, ja olen itsekin huomannut luottavani enemmän esimiehiin, joiden kanssa olen keskustellut myös muista kuin työasioista. Koen kyseen olevan tunteesta, että minua arvostetaan myös ihmisenä, ei vain työntekijänä, ja lisäksi se on konkreettinen todiste siitä, että esimies luottaa minuun niin paljon, että kertoo omista asioistaan. Opastamisen ja perehdyttämisen merkitys uuden työsuhteen alussa on myös suuri, sillä silloin työntekijä tutustutetaan organisaation toimintaan, mikä auttaa sopeutumisessa, mikäli se tehdään riittävän huolellisesti. Omat kokemukseni vahvistavat myös tämän: kunnollisen perehdytyksen jälkeen tietoni työtehtävistä ovat olleet paremmat, ja olen myös tiennyt, mistä kysyä apua tarvittaessa. Luottamuksen myötä myös tiedon jakaminen organisaatiossa paranee, kun kynnys kommunikaatioon on pieni, eikä ihmisellä ole tunnetta, että tiedon jakamisesta voisi aiheutua hänelle haittaa. Toisaalta sama toimii myös toisin päin: passiivisuus kommunikoinnissa ja tiedon jakamisessa voi johtaa luottamuksen rikkoontumiseen.

Luottamuksen rikkoontuminen on huomattavasti helpompaa kuin sen rakentaminen, ja luottamus voi rikkoontua pienistäkin asioista. Paitsi työhön liittyvät ongelmat, kuten vaikkapa aikatauluista tai sovituista tehtävistä luistaminen, myös henkilökohtaiselle tasolle menevät tilanteet voivat johtaa luottamuksen hajoamiseen. Etenkin henkilösuhteisiin liittyvien ristiriitojen kohdalla olisi tärkeää saada ne mahdollisimman pian kiinni ja selvitettyä, sillä mitä enemmän aikaa kuluu, sitä epätodennäköisempää on luottamuksen säilyminen, ja samoin sen uudelleenrakentaminen on hankalampaa. Luottamuksen horjumisen syyt on tärkeää tuntea, sillä siten voidaan välttää ja ennaltaehkäistä luottamusrikkoja, etenkin koska rikkoontuneen luottamuksen korjaaminen on vaikeaa ja vaatii molemmilta osapuolilta vaivannäköä, aikaa ja energiaa. Tunneäly on tärkeässä asemassa luottamuksen korjaamisessa, ja etenkin esimiesasemassa olevalta vaaditaan ihmisten lukutaitoa, ja joissain tapauksissa voi olla mahdollista myös havaita luottamusrikko ihmistuntemuksen kautta, mikäli alaisen huomataan passivoituneen ja tämän työpanoksen alentuneen. Epäluottamustilanteen pitkittyessä on myös mahdollista, että sen vaikutukset leviävät paitsi työpaikalle, myös sen ulkopuolelle, mikä voi vaikuttaa organisaatioon ja sen yleiseen luottamustilanteeseen laajemminkin.

Johtajuusajattelun kehittyminen koki sysäyksen teollisen vallankumouksen aikana muodostaen samaan aikaan perustan modernille organisaatiokulttuurille. Ajatus johtajuudesta ainoastaan synnynnäisenä ominaisuutena oli sivuutettu ja ymmärrettiin että johtajuustaidoilla oli merkitystä yrityksen menestykselle (Henry Fayol). 1800-luku oli siis myös johtajuuden tutkimuksen aloitusajankohta, vaikka voimallisempi tutkimus alkoikin vasta 1900-luvulla. Tutkimuksen merkitys korostui, koska teollisuuden räjähdysmäinen kasvu aiheutti organisaatioissa ongelmia, sillä varsinaista viitekehystä toiminalle ei ollut ja johtajat johtivat vain "massaa ja koneita".. Työntekijät olivat valtaosin kouluttautumattomia osin vasten tahtoaan työllistettyjä maanviljelijöitä, minkä seurauksena työn tehokkuus vaihteli ja esimerkiksi työtapaturmat ja muut virheet olivat varsin yleisiä. Tyytymättömyys työoloihin aiheutti myös niskurointia työntekijöiden osalta ja tyytymättömyys ilmeni jopa työkoneiden tahallisena rikkomisena. Johtoporras taas näki työntekijät tyhminä ja laiskoina jonka vuoksi heitä oli myös johdettava sen mukaisesti.

1900-luvulla johtajuuden tutkimus laajentui ja johtajuusajattelusta tuli selkeästi ihmiskeskeisempää. Samaan aikaan kehittyivät tietynlaiset työstandardit, jotka toimivat perustana mm. palkitsemiselle. Tieteellisen liikejohdon malli näkyy hyvin selkeästi myös nykyisessäkin organisaatiokulttuurissa, jossa aineellisten tuotteiden tuotanto ei ole enää hallitsevassa asemassa vaan aineettomien tuotteiden kuten palveluiden tuottaminen on vähintää yhtä tärkeää. Tuotannon tehokkuus ei ole enää riippuvainen ainoastaan yksittäisen työntekijän suorittamasta työstä eikä työntekijä ole yksittäinen tuotannon mekanismi vaan pikemminkin yksilöllinen osa suurempaa kokonaisuutta. Ihmissuhdekoulukunnan ajatusten myötä ihmissuhteet ja tunneäly ovat tulleet tärkeäksi osaksi työntekoa. Työntekijöiden muodostama sosiaalinen ryhmä ja yhteenkuuluvuuden tunne vaikuttaa selkeästi työssä viihtyvyyteen sekä samalla sisäiseen motivaatioon saavuttaa jokin yhteinen tavoite. Lisäksi johtoportaan ja alaisten välinen "kuilu" on pyritty kadottamaan ja toiminnassa pyritään yhä enemmän vuorovaikutteisuuteen ja yhteistyöhön. 

Oman työkokemuksen perusteella voin helposti todeta että klassisen koulukunnan ajatusmaailmaa ei kuitenkaan ole nykymaailmassa unohdettu vaan se on edelleen hyvin vahvasti esillä myös nykyisessä organisaatiokulttuurissa; niin palveluiden kuin aineellisten tuotteiden tuottamisessa. Tehtaalla työskentelevän työpäivä alkaa kuten päättyykin leimaamalla kellokortti, päivän aikana aikaan saamaa tuotosta seurataan jne. Itse työskentelin edellisen kesän nimeltä mainitsemattoman metsäpalveluiden tarjoajan palveluksessa ja ajankäyttöä seurattiin täyttämällä kaavaketta, johon kirjattiin mitä oltiin tekemässä milläkin aikaa. Päivittäin täytettynä systeemi olisi varmaankin ihan toimiva, mutta useasti kiireisten viikkojen perjantai-iltapäivät tahtoivat luiskahtaa kaavakkeiden täyttöön ja tuskailuun muistellessa viikon ohjelmaa. Liekkö tuo sitten tarkoituksenmukaista vai ei?

 -Toni

Oppiminen voi siis olla merkittävä kilpailuetu, sillä organisaation menestyminen riippuu loppujen lopuksi siitä, kuinka koko ajan vastaan tulevien uusien asioiden ja ilmiöiden ympärillä opitaan toimimaan ja sopeudutaan yhteiskunnassa tapahtuviin muutoksiin.  Toisaalta on kyse myös siitä, halutaanko olla etulinjassa osana muutosta, vai tulla perässä ympäröivän maailman muutoksen jälkeen.  Joskus voi olla paikallaan ottaa rauhallisesti ja olla syöksymättä suoraan uusimpien trendivirtauksien matkaan, mutta henkilökohtaisesti näen eturintaman ja innovaatioihin panostamisen tavoiteltavana asiana yritysmaailmassa. Sen ei kuitenkaan tarvitse tarkoittaa päätöntä kohkausta ja tarvetta olla aina ensimmäisenä, vaan päätösten tulisi perustua tietoon, jolla on edes jonkinlaiset luotettavat perustelut.

Kaikkia asioita ei kuitenkaan voi perustella välttämättä jokaiselle kelpaavilla faktoilla. Luennolla oli puhetta hiljaisesta ja eksplisiittisestä tiedosta, ja kokisin myös hiljaisen tiedon luovan pätevän pohjan päätöksentekoon, vaikka syitä ei osaisikaan eritellä tarkemmin. Hiljainen tieto on mielenkiintoinen ilmiö, johon vasta luennolla ymmärsin itse päässeeni viime kesän työpaikassani kuin huomaamattani tutustumaan. Sain tehdä töitä lähes neljäkymmentä vuotta samassa suuressa metsäalan yrityksessä eri tehtävissä työskennelleen henkilön kanssa, ja opin häneltä huomattavan määrän tietoa ja käytäntöjä, joita en olisi osannut edes ajatella pelkästään opiskelujeni pohjalta. Tämänkaltainen osaamispääoma on useimmiten arvokkaampaa kuin kirjaviisaus, ja sen hyödyntäminen myös tulevaisuudessa voi olla organisaatiolle elintärkeää. Itse Internet-sukupolven lapsena olen tottunut hakemaan tietoni netistä, mutta hiljaista tietoa harvemmin sen syövereistä löytyy. Mietinkin, minkä verran yritykset panostavat kokeneiden työntekijöiden tietotaidon esiin onkimiseen ja eteenpäin välittämiseen, ja pitävätkö ne sitä ylipäätään ajattelemisen arvoisena asiana.

Vaikka aiempien sukupolvien tietoa tulee pitää sille kuuluvassa arvossa, jokainen on luultavasti jossain vaiheessa elämäänsä todennut, että tekemällä oppii. Johtamisesta puhuttaessa tilanteet voivat olla kiperämpiä kuin pudonneen napin ompeleminen, mutta usein pakon edessä luovuus pääsee valloilleen ja löytynyt ratkaisu voi loppujen lopuksi johtaa parempaan lopputulokseen kuin rauhallisesti mietitty ja punnittu strategia olisi johtanut. Poikkeavat toimintatavat voivat joskus osoittautua toimiviksi jopa yli organisaatio- tai osastorajojen ja muokata organisaation kulttuuria. Näin syntyy myös mahdollisuus oppia toisilta toimijoilta ja parantaa omaa toimintaa. Luennolla mielenkiintoiselta vaikutti CoP-toiminta, josta tuli ensimmäisenä mieleeni muutama Internet-yhteisö, jotka selvästi menevät sen määritelmän alle. Itse pidän hienona ajatusta nimenomaan aitoon mielenkiintoon perustuvasta yhteistoiminnasta yli organisaatiorajojen, minkä lisäksi vuorovaikutuksen merkitystä ei voi mielestäni nykypäivänä korostaa liikaa.

Oppimisen edistäminen oli hyödyllistä tietoa, ja jälleen huomasin yhteyksiä entiseen työpaikkaani. Aloin pohtia, missä määrin työkaverini tiedostivat paikoin melko raa’ankin huumorin sävyttämien tarinoidensa opetuksellisen arvon, sillä usein aamukahvilla tuli kuultua juttuja, joista useimmissa näin jälkeen päin ajateltuna jaettiin melkoisen laajalla skaalalla kokemuksia, yrityksiä ja erehdyksiä. Toisaalta myös töissä sattuneet pienet lipsahdukset saatiin usein kuitattua huumorilla, ja tarkemmin ajatellen juuri huumori lienee yksi syy siihen, että viihdyin kyseisessä paikassa paremmin, kuin missään aikaisemmassa työssäni. Pienistä voitoista mieleeni tuli myös niiden työntekijää motivoiva vaikutus; kun huomaa jonkun asian parantuneen edes aavistuksen verran, on melko turvallista olettaa, että muutos on myös tulevaisuudessa mahdollista ja sen eteen kannattaa tehdä työtä.

En pidä oppimattomuutta hyvänä asiana, joskin tietyissä tilanteissa se voi olla paikallaan. Tietämys oppimisen esteenä taasen on tullut eteeni myös työelämässä, ja ehkä juuri sen vuoksi koinkin pienen piston rinnassani, kun totesin jossain vaiheessa jälkimmäistä luentoa mielessäni tietäväni jo riittävän paljon osuuskunnista, kiitos ja näkemiin. Toisaalta tämäkin riippuu siitä, mistä näkökulmasta katsotaan – ehdinpähän ainakin syödä kaikessa rauhassa.

-Sanna

”Organisaatio, struktuuri, on yleisesti systeemin (yritys, hallinto, järjestö, valtio, yhteiskunta) rakenne: miten systeemin osat liittyvät toisiinsa ja vaikuttavat toisiinsa.” (http://fi.wikipedia.org/wiki/Organisaatio)

Kulttuuri sen sijaan on käsitteenä hyvin laaja, mutta löysin kuitenkin mielestäni aika napakan kuvauksen puhuttaessa kulttuurista nimenomaan organisaatioissa: ”Jaettujen asenteiden, arvojen, tavoitteiden ja käytäntöjen kokoelma, joka on luonteenomainen instituutiolle, organisaatiolle, ihmisryhmälle, tai "yhteiskunnalle"." (http://fi.wikipedia.org/wiki/Kulttuuri)

Näiden termien yhdistyessä puhutaan siis organisaatiokulttuurista ja yritysten kohdalla yrityskulttuurista. Yrityskulttuurissa on selkeästi eroteltavissa näkyvä ja näkymätön kulttuuri. Näkyvään kulttuuriin kuuluu muun muassa tavoitteet, säännöt ja ohjaus. Näkymättömään kulttuuriin puolestaan kuuluu esimerkiksi asenteet, arvot ja tunteet. Luennolla tässä kohtaa käytettiin klassista jäävuorikuvaa, jossa näkyvää osaa on vain vedenpinnalla näkyvä pieni huippu ja veden alla piilossa on näkymätön osa, joka on paljon suurempi. Tämä kuvaus on minusta erittäin osuva, koska jokaisessa yrityksessä on varmasti valtavasti tiedostamatonta ja näkymätöntä kulttuuria, mistä yrityksen ulkopuoliset henkilöt tuskin tietävät mitään. Veikkaisin myös, että tehtäessä yrityksistä toimivampia ja parempia paikkoja työskennellä, on tämän näkymättömän ja tiedostamattoman kulttuurin paljastaminen askel kohti parempaa. Kun tiedetään ihmisten mielikuvia, arvoja ja asenteita, voidaan asioita muuttaa parempaan suuntaan.

Luennolla käytiin läpi myös tarinoiden merkitystä yrityskulttuurissa. Tarinoiden roolina ovat muun muassa toimia esimerkkinä ja vedota tunteisiin. Omalta kotikylältäni Vieremältä löytyy oivallinen esimerkkitarina metsäkonevalmistaja Ponssesta, jonka historian lähes kaikki kyläläiset tuntevat. Lisää tästä tarinasta voi lukea osoitteesta http://www.ponsse.com/fi/ponsse. Tällaiset menestystarinat ovat varmasti oivallisia luomaan yritykseen yhteishenkeä ja arvopohjaa. Tarinoiden avulla voitaneen vahvistaa yrityksen identiteettiä ja Ponssen tapauksessa esimerkiksi luoda uskoa pitkäaikaiseen kehittymiseen ja onnistumiseen.

Katsoin myös Jason Friedin videon, jonka linkki löytyi kurssin Moodlesivulta (http://www.ted.com/talks/jason_fried_why_work_doesn_t_happen_at_work). Videolla Fried esitteli mielenkiintoisia näkemyksiä ongelmaan, jonka mukaan ihmisten työskentely toimistoissa ei ole tehokasta. Suurimpana ongelmana hän näki tapaamiset ja esimiehet, jotka jatkuvasti keskeyttävät työntekijät ja näin heidän keskittyminensä työhön väheni. Ratkaisuksi hän ehdotti toimistoissa pidettävän ainakin toisinaan hiljaisia aikoja, jolloin kukaan ei saisi puhua ja tämä auttaisi ihmisiä tekemään työnsä paremmin. Fried pitää myös esimerkiksi kotona työskentelyä paljon tehokkaampana kuin toimistossa työskentelyä. Kotona löytyviä houkutuksia, kuten facebookia ja televisiota Fried ei pitänyt ongelmana työtehon laskun kannalta.

Itse olen Friedin kanssa samaa ja erimieltä. Olen pannut merkille, että lukiessani tenttiin tietokoneella, löydän itseni hyvin nopeasti Facebookista kirjoittelemassa ystävilleni tai päivittämässä liigapörssijoukkuettani. Sen sijaan kirjasta lukiessani pystyn keskittymään paljon paremmin opiskeltavaan asiaan ja opiskelu- sekä vapaa-aika ovat helposti eroteltavissa. Fried kertoi myös joidenkin ihmisten kertoneen keskittyvänsä paremmin eri vuorokaudenaikoina. Itse allekirjoitan tämän täysin. Olen huomannut olevani luovimmillani illalla. Juuri koskaan en saa aamuherätyksen jälkeen keskityttyä kovin hyvin opiskeluun, mutta illalla saan monesti tietynlaisen luovuudenpurkauksen. Niin saattoi käydä myös tämän blogitekstin kanssa, jonka alkuosa on kirjoitettu iltahämärässä.

-Ville

Taas yksi luento on takana ja tämänkertainen aiheemme oli henkilöstöresurssien johtaminen kuten otsikostakin ilmenee. Tutuistuimme johtajan muuttuneeseen rooliin eri organisaatioissa ja pohdiskelimme eri syitä, miksi johtaminen muuttuu. Lisäksi tarkastelimme erilaisten motivaatioiteorioiden merkitystä johtamisessa  sekä tutustuimme henkilöstöresurssien kovaan ja pehmeään näkökulmaan. 

Maailma muuttuu ja niin muutumme mekin. Miten se sitten vaikuttaa johtajan rooliin ja yleisesti ottaen johtajana toimimiseen? Yhteiskuntamme muutos on mahdollistanut sen että esimiestehtävät eivät ole enää vain harvojen ja valittujen tehtävä vaan nykyään yhä useampi työssäkäyvä ihminen pääsee uransa aikana esimiestehtäviin. Mielestäni on aika ällistyttävää että uransa jossakin vaiheessa esimiestehtäviä suorittavien henkilöiden osuus on jopa 40% työssäkäyvästä väestöstä! Johtajan rooli taas ei ole ainakaan helpottunut, sillä yhä useamman johtajan työnkuva ei muodostu pelkästään esimiestehtävistä vaan ne ovat vain yksi pala esimiehen työtä. Esimiehen on siis oltava myös hyvä alainen. Toisaalta voidaankin pohtia, onko esimiestehtävissä toimivien osuuden kasvu ja heihin kohdistuvat odotukset tehneet arkipäivästämme pelkkää suorittamista, missä unodamme oman sosiaalisen elämämme ja keskitymme vain uralla etenemiseen. Toivottavasti ei!

Miksi johtaminen sitten muuttuu? Muutosta on tapahtunut niin organisaatioissa kuin esimerkiksi työskentelytavoissa tai jopa kulttuurissakin. Nykyään työntekijä ei myöskään ole enää vain korvattavissa oleva tuotannon objekti vaan pikemminkin yksilö, jonka tarpeisiin työnantajan tulisi vastata. Yritysmaailma on muuttunut niin että massatuotannosta on yhä voimakkaammin siirrytty palveluiden tuottamiseen, jonka vuoksi yksittäisen työntekijän rooli korostuu. Työntekijä tarjoaa yritykselle omaa erikoisosaamistaan, jonka vuoksi kyseisen henkilön rooli yrityksessä kasvaa arvoon arvaamattomaan. Eikö juuri tästä erityisosaamisesta sitten tulisi pitää kiinni? Tämän kanssa ristiriidassa on se, että pitkäaikaisista työsuhteista on siirrytty yhä lyhyempiin. Vuosikymmenien työskentely saman yrityksen palveluksessa on nykyään hyvin harvinaista. Tavanomaisempaa on esimerkiksi tietyn henkilön palkkaaminen projektin ajaksi ja projektin päättyessä myös työsuhde päättyy. Johtuuko tämän sitten työnantajan haluttomuudesta sitoutua työntekijöihin vai juuri toisinpäin? Hakevatko työntekijät työmarkkinoilta vain uusia elämyksiä kartuttaen samalla mittavaa työtodistusten nivaskaa vai onko taustalla vielä jotain muutakin? Sitä sopii meidän jokaisen miettiä. 

Mikä meitä sitten motivoi tekemään töitä? Hyvä johtaja kykenee motivoimaan alaisiaan, mutta voiko alaisiaan motivoida tarjoamalla vain "keppiä tai porkkanaa"? En usko. Sen vuoksi onkin tärkeää, että esimies tuntee itsensä lisäksi myös alaisensa ja löytää tekijät, joilla alaiset saadaan innostettua tekemään parhaansa. Tutustuimme Daniel Pinkin teoriaan, missä motivaatiotekijät jaetaan sisäisiin ja ulkoisiin tekijöihin. Teorian mukaan sisäisiä tekijöitä ovat itsenäisyys, osaaminen ja edistyminen sekä tarkoitus ja päämäärä. Ulkoisiin tekijöihin ei sen tarkemmin luennolla uppouduttu, mutta helposti voisi olettaa esimerkiksi palkitsemisen kuuluvan juuri ulkoisiin motivaatiotekijöihin. Itsenäinen työskentely saa työntekijän tuntemaan että hänen osaamiseensa luotetaan. Toisaalta se auttaa myös havaitsemaan omat vahvuudet ja innostaa samalla kehittämään itseään. Itse koen tämän merkittävimmäksi motivaatiotekijäksi, joka ajaa minua eteenpäin. Oman kehitymisen havaitseminen tuottaa aina mielihyvää, mutta yhtä tärkeää on myös tavoitteiden saavuttaminen. 

Tuntemalla omat alaiset esimies kykenee myös löytämään heitä innoittavat tekijät. Mikäli motivaatio puuttuu, lipeää työskentelyaika helposti muuhun kuin juuri tehokkaaseen työskentelyyn. Mielestäni tämä onkin hyvin yhdistettävissä henkilöstöresurssien kovaan näkökulmaan, jonka mukaan työntekijät ovat hitaita jos heitä ei kontrolloida voimakkaasti. Tämän ajatusmallin omaavan olisikin ehkä syytä pohtia, mistä hitaus johtuu. Kuten jo aiemmin mainitsin, työntekijät ovat nykyajan työelämässä yhä enemmän yksilöitä, joilla on erilaiset tarpeet mutta samalla myös hyvin yksilöllistä osaamista. Henkilöstöresurssien pehmeä näkökulma ehdottaa suorituskyvyn syntyvän sovittamalla työtehtävät niiden tekijän mukaan. Tämä ajatusmalli mahdollistaa juuri tuon erityisosaamisen hyödyntämisen, vaikka kaikkia tehtäviä ei voitaisikaan sovittaa. 

-Toni

Mielikuva ryhmästä tai tiimistä piirtää ajatuskuplani sisään joukon ihmisiä, joita jokin selkeä yksittäinen tai monitahoisempi asia yhdistää. Kumpaankaan ei noin vain mennä, vaan niihin päästään. Kuitenkin tiimi kuulostaa tiiviimmälle ja tehokkaammalle ja ehkä jopa joukolle, johon itse haluaisin kuulua. Ryhmä voidaan noin vain perustaa tai jopa määrätä, mutta tiimiytyminen tapahtuu jos on tapahtuakseen. Hyvin karkea esimerkki; jos lapsi haluaa aloittaa urheilun, voi hän mennä mukaan oman paikkakunnan urheiluseuraan eli ryhmään, josta valitaan myöhemmin parhaat mukaan edustusjoukkueeseen eli tiimiin, joilta odotetaan myös tulosta. 

Me, tätä blogia kirjoittava nelikko muodostamme pikku hiljaa jonkunlaisen ryhmän tai tiimin. Meillä on yhteinen päämäärä ja tavoite kirjoittaa blogia ja jokaisella on vastuu osallistua siihen. Tiimillä on kuitenkin jotain mitä ryhmällä ei ole: psykologinen sopimus. Sitä onko meillä käytössä tuo hienolta kuulostava sana tai mitä se tarkoittaa, en osaa sanoa. Se saattoi minulta mennä vähän ohi luennolla , johtuneeko se sitten eilisen tiiminmuodostusillan venymisestä vai luennon asioiden paljoudesta?

Jäi luennosta jotain mieleenkin. Itse oli vaikea asettaa omaa minääni vain yhteen kolmesta tiimirooli -orientaatiosta: ajattelu, toiminta vai ihmis-orientaatio. Löysin palasia itsestäni vähän jokaisesta lokerosta. Kävimme läpi tiimikonfliktien johtamisen. Periaatteessa kuten kaikkia muitakin vastoinkäymisiä elämässä, myös tiimikonflikteja täytyy välttää, mutta niitä myös vääjäämättä tulee vastaan ja niitä tarvitaan vahvistamaan tiimiä. Näiden ongelmatilanteiden purkamisen tavoitteena on päästä yhteisymmärrykseen ja kaikkia osapuolia tyydyttävään ratkaisuus eli pääasiassa positiiviseen ratkaisuun. Eli suomeksi kompromissiin, jossa jokainen voittaa, mutta myös mahdollisesti hieman häviää tasapuolisesti. 

Seuraavaksi pureuduttiin aiheeseen esimiestyö, valmennus ja motivinti. Lyhyesti sanottuna johtaminen on prosessi kohti tavoitetta. Ja edelleen johtaminen on tiimin ohjausta ja kontrolointia sekä erityisesti motivointia ja inspirointia. Nämä ovat myös kääntäen asioita mitä moni työntekijä arvostaa työpaikassaan eli innostavaa työilmapiiriä ja työtä jossa voi toteuttaa itseään kannustavassa hengessä. 

Luennon lopuksi kävimme läpi mielestäni vaikeinta ja melko laaja-alaista asiaa eli johtaja -teorioita -ominaisuuksia ja -tyyppejä joista saimme käydä keskustelua. Piirreteoria pitää sisällään ajatusmaailman, että on olemassa johtajatyyppejä, joilla on jo syntyessään johtamisominaisuuksia. Eli vaikka taitoja voisikin opetella, ei kaikista vain ilmeisesti ole johtaksi. Käyttäytymisteoriassa johtajat jaetaan tehtävä- ihmisorientoituneisiin. Blake&Mounton (1985) The managerial grid- mallikuvaajan avulla oli mielenkiintoista itse asettaa itsensä kuvaajaan. Yksilöurheilun harrastajana asettauduin yllättäen tehtäväkeskeiseksi johtajaksi eli en nähtävästi paljon muiden tuloksesta välitä. Eniten pidän tilanne ja kontingenssiteorista eli jossa ei ole parasta vaan tähän kyseiseen tilanteeseen sopivin johtamistyyli. Samoinhan työhaastatteluissa työhön valitaan juuri tähän kyseiseen työhön parhaiten soveltuva eikä vain yleisesti hyvä työntekijä. Lopuksi saimme asettaa esimerkkihenkilöitä transaktio-, karismaattisiin- ja muutosjohtajiin. Pidin enemmän muiden kuin omista esimerkeistä. Transaktiojohtajiin joku heitti jopa Hitlerin,eli hyvin tehtäväorientoituneen johtaja, karismaattisiin Stubin eli joka todella vetoaa joihinkin, mutta ei kaikkiin ja muutosjohtajiin Peter Vesterbackan joka teki muutoksia, joista syntyi järjestyksessään jo 53. peli eli Angry Birds josta tuli yhtiön menestynein peli.

-P