torstai, 27. marraskuu 2014

Organisaatiomallit ja globalisaatio, kurssi päättyy

Viimeisen luentokerran aikana kävimme läpi organisaatiomallit ja globalisaation vaikutukset nykyaikaiseen liiketoimintaan. Määrittääksemme organisaation käsitteenä tutustuimme institutionaaliseen teoriaan, jonka mukaan organisaatiot alkavat tietyn ajanjakson jälkeen muistuttaa vähitellen toisiaan. Kyseistä ilmiötä kutsutaan isomorfiaksi ja siihen johtavat syyt voivat olla normatiivisia kuten esimerkiksi tietynlaisen koulutuksen käyminen. Toisaalta samankaltaisuus voi myös johtua jonkun ylemmän tahon pakotteesta (lait ja asetukset) tai yksinkertaisesti kopioimalla toisilta hyväksi havaittuja toimintamalleja. Elävänä esimerkkinä voitasiin ajatella esimerkiksi nykyiset suuret älypuhelinten valmistajat jotka käyvät kehityksen kilpajuoksua tuottaen samaan aikaan kuitenkin hyvin samankaltaisia tuotteita.

Globalisaatio on vaikuttanut merkittävästi meidän jokaisen nykypäiväiseen maailmankuvaan ja tuonut meitä yhä lähemmäs toisiamme mahdollistamalla lähemmän kanssakäymisen eri kansakuntien välillä. Vaikutus on ollut merkittävä liiketoiminnan kannalta sillä yritystoiminta on nykyään yhä useammin laajetunut kotimaan rajojen ulkopuolelle ja kauppaa käydään nyt koko maailman kanssa. Suurten kansainvälisten ketjujen kuten McDonald'sin kyltit näkyvät katukuvassa ympäri maailmaa. Pohdimme ryhmässä globalisaation hyviä ja huonoja puolia. Hyvinä puolina näimme yksilön kannalta monipuolistuneen ja laajemman valikoiman niin tuotteita kuin palveluitakin. Toisella puolella maailmaa tarjolla oleva tuote on enää vain muutaman klikkauksen päässä ja toisaalta vaihtoehtojen vertailu ja kilpailutus onnistuu helposti kotisohvalta käsin. Organisaation kannalta asiantuntemuksen levittäminen ja lisääminen on helpottunut työvoiman liikkuvuuden ja kommunikaation myötä, ja työntekijällä on taas yhä laajemmat työmahdollisuudet myös kotimaan ulkopuolella. Yritysten kustannusten optimointi on helpottunut kun tuotantolaitoksia voidaan helpommin siirtää lähemmäs uusia kuluttajaryhmiä tai paikkoihin joissa tuotanto on yksinkertaisesti helpompaa ja edullisempaa.

Kolikolla on kuitenkin kääntöpuolensa. Globalisaation huonoina puolina näemme ainakin aivoviennin ja talouden alueellisen epävarmuuden. Yritysmaailma on jatkuvassa muutoksessa ja työpaikkojen määrät vaihtelevat paikallisella tasolla nopeasti. Paikallisten kulttuurien vaarantuminen ja huonompiosaisten maiden hyväksikäyttö ja riistäminen ovat globalisaation luomia ongelmia. Näyttää myös siltä, että esimerkiksi tiukempien ilmastomääräysten vuoksi tuotantoa siiretään maihin, jossa valvonta ei ole yhtä tiukkaa. Tämä vaarantaa kestävän kehityksen ja sen vuoksi ympäristöasiat jäävät usein toissijaiseksi. Tämä kaikki voi aiheuttaa jännitystä yritysten ja kansakuntien välillä, kuten esimerkiksi Yhdysvalloissa suunnitteilla olevat tienrakennushankkeet, jotka sijoittuisivat alkuperäisväestön reservaatissa sijaitsevalle pyhälle maalle.

Globalisoituminen on tuonut myös valtavasti uusia haasteita yritysten johtamiseen. Jo itsessään toiminnan laajuus voi aiheuttaa vaikeuksia ja lisää byrokratiaa johdettaessa esimerkiksi eri maissa toimivia tiimejä, joilla on kuitenkin samat tavoitteet ja tehtävät. Eri maiden lainsäädännössä ja kulttuureissa on paljon vaihtelua, mikä on otettava huomioon yritysten toiminnassa. Esimerkkinä voisi tomia vaikkapa Punainen risti, jonka tunnuksena ja nimenä on Lähi-Idässä Punainen puolikuu, vaikka itse toiminta on samankaltaista koko maailmassa. Vaikutukset voivat näkyä myös paikallisesti, jos yrityksessä on eri maista kotoisin olevia työntekijöitä, joiden työskentely- ja käytöstavat poikkeavat toisistaan, mikä voi luoda tahattomia ristiriitoja työpaikalla. Suurten etäisyyksien myötä johtajat voivat joutua käyttämään suuren osan ajastaan toimipisteiden välillä liikkumiseen, mikä voi haitata varsinaiseen työhön keskittymistä ja aiheuttaa tarpeetonta rasitusta.


Blogimme on nyt saavuttanut vääjäämättömän hajoamispisteensä ja kurssi alkaa olemaan loppusuoralla. Lopuksi voisimme kirjailla muutamia huomioita kurssiin liittyen. Kurssi muotoili johtajakuvaamme paljon monisäikeisemmäksi, eikä käsityksemme johtajista ja johtajuudesta ole enää niin lineaarinen kuin ennen kurssia. Opimme valtavan määrän uusia termejä johtamiseen liittyen, mutta oppien käytäntöön soveltaminen tuntuu suurimmasta osasta meistä melko hankalalta. Kurssi oli hyvin teoriapainotteinen ja olisimme kaivanneet enemmän esimerkkejä oikeasta elämästä ja läpikäytyjen asioiden soveltamisesta käytäntöön. Oppimispäiväkirjan teko on mielestämme ollut hyödyllistä asoiden käsittelyn kannalta, vaikka blogikirjoittaminen on meille jokaiselle uutta. Kirjoituksia tehtäessä jouduimme pohtimaan asioita monesta eri näkökulmasta ja tämä tuki oppimista mukavasti. 

 

 

torstai, 27. marraskuu 2014

Viestinnän johtaminen

Viestinnän roolin tärkeys yritysmaailmassa nousee hyvin usein esille nykyaikana esimerkiksi työpaikkailmoituksia seuratessa. Hyvät viestintätaidot ovat korkealle arvostettuja työntekijän ominaisuuksia.

Mitä viestintätaidoilla sitten oikein tarkoitetaan? Ennen luentoa ajattelin sen lähinnä tarkoittavan viestintävälineiden käytön ja keskustelutaidon osaamista. Nyt luennon jälkeen asiaa pohdittuani näkisin, että viestinnän avulla työntekijä esimerkiksi antaa palautetta esimiehilleen ja muille työntekijöille, raportoi suoriutumisestaan, neuvoo ja ohjaa muita, jakaa uusia ajatuksia ja markkinoi yritystä. Hyvät viestintätaidot omaava henkilö saa helposti viestinsä ymmärretyksi ja ymmärtää muiden viestejä ja pystyy täten vuorovaikutteiseen kanssakäymiseen. Viestinnästä on siis moneksi! Yhtäkkiä onkin vaikea löytää toimintaa, jolla ei olisi mitään tekemistä viestinnän kanssa.

Viestinnällä on aina kohteensa, joka voidaan tiedostaa tai olla tiedostamatta. Yritysmaailmassa puhutaan sisäisestä ja ulkoisesta viestinnästä. Karkeasti voidaan kai sanoa, että viestit jotka pysyvät yrityksen omana tietona ovat sisäistä viestintää ja ulkopuolelle menevät viestit ovat ulkoista viestintää. Sisäisen viestinnän välineitä yrityksissä ovat esimerkiksi intranetit ja tietokoneiden erilaiset viestintäohjelmat kuten Lync. Hiljattain Joensuun metsäopiskelijoiden seminaarissa John Deeren metsäkonetehtaalla vierailtuamme meille esiteltiin mielenkiintoinen sisäisen viestinnän väline. Tehtaan jokaisella työpisteellä oli käytössä tietokone, jossa oli työpisteellä tarvittavat kokoamisohjeet ja jokainen työntekijä pystyy kirjoittamaan lisätietoja työstön kohteena olevalle koneen osalle. Esimerkiksi jos jonkin osan kiinnittämisessä on ollut hankaluutta, pystytään tästä ilmoittamaan seuraavalle työpisteelle, joka pystyy ottamaan asian huomioon myöhemmin. Ulkopuolista viestintää löytää puolestaan esimerkiksi yritysten internetsivuilta, mainoksista ja ilmoituksista.

Viestinnän johtamisessa on varmasti valtavan paljon haasteita varsinkin suurissa yrityksissä. On mietittävä kuinka viestintä toimii nopeasti, kitkattomasti ja viestit menevät oikeaan osoitteeseen. On mietittävä, kuinka pitää eri viestintäyleisöt ajan tasalla kuten esimerkiksi osakkaat ja työnhakijat. Tietotekniikan avulla on kuitenkin pystytty helpottamaan merkittävästi viestinnän nopeutta.

-Ville

torstai, 27. marraskuu 2014

Valta(vaa) pohdiskelua, päätöksiä, innovatiivisuutta ja etiikkaa

Hei,

Se on blogin aika ja nyt sitä tekstiä tulee oikein tuplaluennon edestä (6.marraskuuta). Lähes neljä tuntia johtamisen perusteita vaati viikon sulatteluaikaa ennen kun pystyin ajatuksia suoltamaan blogin muotoon. Taidan joutua rustaamaan ajatukseni silti parina päivityksenä. Ensimmäisen luennon aiheita oli vallan ja päätöksen teon johtaminen.

Aloitimme keskustelemalla vallasta. Ennen luentoa olisin määrittänyt  käsitteen valta voimavarana ja auktoriteettinä saada joku tekemään jotain. Sehän olisi mennyt jo lähes oikein. Valta voi olla pakottamista ja dominointia, mutta myös yhtälailla positiivista eli ns. pehmeää vallankäyttöä, johon pureudun myöhemmin. 

Vallan lähteitä on neljä: 1.legimiteetti, 2.Epävarmuus, 3.Strateginen kontingenssiteoria, 4. Resurssiriippuvuusteoria. 1.Legimiteetti on  yleisesti oikeutettua tai osoitettua valtaa johon yhteisötasolla uskotaan. Voisin esimerkkinä heittää tilanteen jossa työpaikalle valitaan uusi nuori esimies, jonka johdettavina on iältään vanhempia ja paljon kokeneempia työntekijöitä. Se on suoraa valtaa, joka on tälle henkilölle osoitettu tai oikeutettu vaikka henkilökemia-asteella näin ei välttämättä suoraan menisikään. 2.Epävarmuus johtaa alemmalle tasolle. Osaamattomuus ja tietämättömyys edetä jossain asiassa edellyttää nöyryyttä toisen vallan alle. Sama se on myös toisinpäin. Itsevarmuus on aina voimavara. Niinhän nyrkkeilijätkin punnituksessa kilpailevat yliotteesta ennen koko ottelua pelkällä voimien uhkumisella ja murhaavilla katseilla. 3.ja 4.Sain käsityksen, että strateginen kontingenssi- ja resurssiriippuvuusteoria on vähän vastakkaiskäsitteitä. Strateginen kontingenssi on vertikaalista vallan asettelua eli esimerkiksi tilanne jossa työntekijän ammattiosaaminen on vahvempi kuin esimiehen ja näin ollen hän omaa tietynlaista valtaa ja resurssiriippuvuus teoriassa johtajat yrittävät turvata oman valtansa resurssien rajoissa. Minulla kyllä on myös inhimillinen taito ymmärtää asiat joskus väärin. :)

Pehmeää vallankäyttöä on rajojen ja suuntien asettaminen joiden sisällä toinen voi toimia. Itse ajattelisin sen vähän kuin isoveljenä katsoisin nuorempia sisaruksia ja neuvoisin kuinka asioita tehdään, mutta antaisin heidän myös itse kokeilla ja erehtyä sekä pitäisin kuitenkin huolta etteivät he tekisi mitään sellaista mitä koko perhe joutuisi häpeämään. Pehmeää vallankäyttöä on myös valtuuttaminen eli toiselle vallan antamista tai lainaamista ja tiimi-ajatus. Erilaiset tiimit isoissa organisaatioissa voivat hoitaa kukin oman erikoisosa-alueensa. Luennolla nostettiin esille, että tarvitaanko sitten enää johtajia ollenkaan. Minun mielestä tarvitaan. On oltava kuitenkin se päättävä elin. Tietynlainen valvoja tarvitaan, että kokonaisuus pyörii ja kaikilla on selvänä tietty päämäärä jota kohti koko suuri laiva purjehtii, oli kyse sitten mistä tahansa suuremmasta organisaatiosta. Ilman johtajia luottamus voi rakoilla täysin homogeenisessä valtatilanteessa sekä mahdollisia vallan väärinkäytösiä voisi tapahtua.

Tottelevaisuus- ja vastuullisuus-asia sekä Milgramin tottelevaisuuskoe ja päätöksenteon johtaminen nosti mieleeni jääkiekko pelien erotuomarit. Heillä on valtaa, vastuuta, odotuksia ja painostusta niin kahden eri joukkueen, kuin päävalmentajien ja yleisön suunnalta sekä tietyt viralliset säännöt joiden puitteissa toimia. Heidän täytyy jatkuvasti tehdä päätöksiä kuinka likaista peliä saa pelata. Tarkoituksena on kuitenkin ratkaista kumpi joukkue on parempi pelaamaan ja tekemään maaleja, mutta yleisö saattaa myös odottaa tiukkaa nahistelua ja kunnon taklauksia. Pelaajien turvallisuudesta olisi kuitenkin pidettävä huolta ja aina tuomaripeliä arvostellaan. Päätökset täytyy tehdä nopeasti ja vaikka on selvät ohjeet kuinka pitäisi toimia (rationaalisen päätöksenteon malli), täytyy olla myös tietynlaista pelisilmää eli voidaan ajatella että on sidottua rationaalisuutta. Erotuomareiden työn voisi liittää lähes jokaisen tämän kurssin otsikon alle.

-P

 

 

torstai, 27. marraskuu 2014

Uutta ja parempaa sekä hieman etiikkaa ja ripaus vastuuta

Ensimmäisen tuplaluennon toinen osio käsitteli kahta kokonaisuutta: Innovaatioiden ja muutoksen johtaminen sekä liiketoimintaetiikka ja yrityksen yhteiskuntavastuu.

Innovatiivisuuden ja muutoksien tarkoitus on kehittää jotain uutta, mitä ei ennen olla keksitty tai huomattu tai vaihtoehtoisesti parannella entistä. Näitä käyttämällä yrityksen tai erilaisten organisaatioiden kohdalla tavoite voi olla kilpailuedun tavoittelu tai ylipäänsä elinvoimaisena pysyminen. 

Luennolla esiin tuli pari kysymystä. Mikä estää innovatiivisuutta? Siihen saimme vastaukseksi toisen kysymyksen: onko virheet sallittuja? Se voi olla tilanne joissain työympäristöissä. Mikäli ei anneta tehdä virheitä, ei uskalleta myöskään kokeilla jotain uutta ja mahdollisesti mullistavaa asiaa joka voisi mennä myös pieleen. Luennolla korvaani osui tarkka luku: 70% uusista innovaatioista epäonnistuu ja mahdollisuus epäonnistumiseen on paljon suurempi mitä radikaalisemmasta asiasta on kyse. No sehän voi selittää sitä pelkoa. Mieleen tulee myös toinen asia mikä estää innovatiivisuutta on ns. vanhaan hyvään aikaan- ajattelumalli. Siihen olen törmännyt monesti maaseudulla, jossa voivotellaan monesti kuinka huonosti tullaan toimeen joissain asioissa ja ihannoidaan entistä aikaa jolloin kaikki oli paremmin. Aina pitäsi pystyä kehittymään ja näkemään mahdollisuuksia. 

Luennolla nostettiin monta nimeä esiin kuten Kurt Lewin, Kotter ja Pascale. Minä nostan oman ehdotukseni. Ongelma tilanteissa täytyy tehdä muutoksia ja samoin vaikka menisi hyvin, ainahan voi mennä vielä paremmin. Siteeraan Juhani "Tami" Tammista. Hänen kuuluisat neljä kohtaa menevät: 1.Pysähdy, 2.Analysoi, 3. Tee johtopäätös ja 4. Jatka Matkaa. Näin voidaan keksiä ongelmiin ratkaisut, eikä niitä jäädä murehtimaan. Myös innovaatioiden kohdalla täytyy pysähtyä ja analysoida mille uudelle kehitettävälle asialla voisi nyt olla kysyntää, markkinoita tai muuta tarvetta. 

Tiivistelmänä aiheeseen voisin todeta: "luovuus ja pienetkin innovaatiot pitävät yllä organisaatioiden evoluutioita".

Loppuun kävimme erikoisella tavalla läpi liiketoimintaetiikkaa ja yrityksen yhteiskuntavastuuta. Vastuuta jäi todenteolla aika paljon opiskelijalle ymmärtää asia, sillä luento käytiin läpi keskustelun kautta. Nostan nyt esille muutaman lainatun ja pari omaakin ajatustani. 

Liiketoimintaetiikkaan ja yhteiskuntavastuuseen voi helposti liittää tämän hetkisen vihreä- ajattelumallin, esimerkkinä vaikka reilunkaupan(fair trade), luonnonsuojelu,(WWF, Greenpeace) ja näiden omat sertifionnit. Se on lähes jokaisella yritystoimialalla esillä. Tämä voidaan nähdä mahdollisuutena. Siitä voi tehdä kilpailuedun muihin saman alan organisaatioihin. "Olemme vihreämpi brändi kuin kilpailijat." On myös muita esimerkkejä kuten tasa-arvo, lapsityövoiman käyttämättömyys tai vaikka työpaikan positiivinen ilmapiiri. 

Nyt on ollut otsikoissa Talvivaaran tytäryhtiön konkurssi. Odotimme jännityksellä yhdessä muiden tätä blogia kirjoittavien henkilöiden kanssa koska tämä asia nostetaan luennon keskusteluissa esille, mutta niin ei käynyt. Katson nyt lähinnä negatiivisia asioita mitä Kainuuseen on tässä tilanteessa tapahtunut tai mahdolista tapahtua. Talvivaara jättää jälkeensä aikanaan valtavan potentiaalisen luonnontuhoriskin. Lähiseutujen vesistöihin on jo päässyt suola-, sulfaatti-, uraani ja metallipitoisia jätevesiä, ja kipsisakkaaltaiden vuotojen riski on yhä. Vaikka luontoon ei enää yhtään pääsisi vuotoja, jättää kaivos 61 neliökilometrin kokoisen monumentin itsestään. Vaikka yhtiö on tuonut Kainuuseen valtavan määrän työpaikkoja, jättää se valtavan määrän myös työttömiä kokonaan kaatuessaan, ja jo pelko työpaikan menettämisestä pelottaa monia. Kaikella on aina puolensa ja suurella on usein suuret vaikutukset niin positiiviset kuin ne huonommatkin.

-P

 

keskiviikko, 26. marraskuu 2014

Luottamusjohtajuus

Tiistaina 18.11. luennon aiheena oli luottamusjohtajuus ja etenkin esimiehen rooli sen rakentamisessa ja ylläpitämisessä. Alkuun keskustelimme siitä, mitä luottamus oikeastaan on, ja miksi sitä ylipäätään tarvitaan organisaatioissa. Luottamusta määriteltiin resurssiksi, ja aineettomaksi pääomaksi, joka rakentuu ihmisten tai organisaatioiden välisiin yhteistyösuhteisiin ja näkyy ihmisten käyttäytymisessä. Luottamus riippuu siitä, miten henkilöt tuntevat toisiaan, miten organisaatiossa toimitaan, ja puhetta oli myös ihmisen sisäsyntyisestä alttiudesta luottaa muihin sekä siitä, mitkä asiat tähän vaikuttavat. Etenkin varhaisten kokemusten merkitys luottamussuhteiden muodostamisessa on suuri, ja ihmisten välillä onkin suuria eroja siinä, pystyykö joku jo lähtökohtaisesti luottamaan toiseen, vai vaatiiko orastavimmankin luottamuksen syntyminen paljon aikaa.

 

Viestintä on tärkeässä roolissa luottamuksen syntymisen ja säilymisen kannalta. Suomalaisessa kulttuurissa kommunikaatio on tunnetusti varsin niukkaa, ja voisikin miettiä, parantaisiko keskustelun lisääminen luottamusta työpaikoilla. Toisaalta ihmisen persoona vaikuttaa paitsi luottamuksen rakentumiseen, myös viestintätaitoihin, mitä voidaan pohtia esimerkiksi piirreteorioiden kautta.  Myös palautteen antaminen ja vastaanottaminen luovat luottamusta, sillä se kehittämistarpeiden esiintuonti voi parantaa työympäristöä tai toimintatapoja, minkä myötä palautteen antaja kokee mielipiteidensä olevan tärkeitä myös palautteen vastaanottajalle ja että hän voi itse vaikuttaa työpaikkansa viihtyisyyteen.

 

Organisaatioissa merkittävimpiä luottamussuhteita ovat esimiehen ja alaisen väliset luottamussuhteet, joiden kehittäminen ja ylläpito on ensisijaisesti esimiehen tehtävä. Esimiehen rooliin kuuluu työpaikan työskentelyilmapiirin ylläpito ja mahdollisten konfliktien ratkaisu myös työntekijöiden välisissä kriiseissä. Luottamuksen rakentamista voi opetella, ja loppujen lopuksi työpaikoilla kyse on siitä, kokevatko johdettavat alaiset esimiehen luottavan heihin. Toisaalta organisaation rakenne vaikuttaa luottamussuhteen ominaisuuksiin; esimerkiksi asiantuntijatehtävien luonteeseen kuuluu tietty itsenäisyys, ja silloin esimiehen on tärkeää osata johtaa siten, että hän luottaa työntekijään, kannustaa ja antaa vapauden tehdä omia ratkaisuja. Olen havainnut näitä eroja omissa työpaikoissani. Ollessani töissä numeropalvelussa, jossa työ oli erittäin rutiininomaista ja työntekijöistä suurin osa matalasti koulutettuja, tiiminvetäjien valvonta oli varsin intensiivistä ja paikoin jopa itseäni häiritsevää. Sen sijaa oman alani työpaikassa esimies luotti siihen, että jokainen hoitaa oman osansa ilman, että hän joutuu valvomaan työn toteutumista, ja tämä sama käytäntö koski myös minua, vaikka olinkin vasta opiskelija ja ensimmäistä kertaa tällaisessa työssä. Itselleni jälkimmäinen tapa sopi huomattavasti paremmin, ja toisaalta huomasin myös haluavani suoriutua työstä mahdollisimman hyvin, jotten pettäisi esimieheni luottamusta.

 

Luottamuksen rakentuminen kestää kauan, ja vaatii vuorovaikutusta ja vastavuoroisuutta. Luennolla oli puhetta epävirallisten keskusteluiden vaikutuksesta luottamuksen rakentumiseen, ja olen itsekin huomannut luottavani enemmän esimiehiin, joiden kanssa olen keskustellut myös muista kuin työasioista. Koen kyseen olevan tunteesta, että minua arvostetaan myös ihmisenä, ei vain työntekijänä, ja lisäksi se on konkreettinen todiste siitä, että esimies luottaa minuun niin paljon, että kertoo omista asioistaan. Opastamisen ja perehdyttämisen merkitys uuden työsuhteen alussa on myös suuri, sillä silloin työntekijä tutustutetaan organisaation toimintaan, mikä auttaa sopeutumisessa, mikäli se tehdään riittävän huolellisesti. Omat kokemukseni vahvistavat myös tämän: kunnollisen perehdytyksen jälkeen tietoni työtehtävistä ovat olleet paremmat, ja olen myös tiennyt, mistä kysyä apua tarvittaessa. Luottamuksen myötä myös tiedon jakaminen organisaatiossa paranee, kun kynnys kommunikaatioon on pieni, eikä ihmisellä ole tunnetta, että tiedon jakamisesta voisi aiheutua hänelle haittaa. Toisaalta sama toimii myös toisin päin: passiivisuus kommunikoinnissa ja tiedon jakamisessa voi johtaa luottamuksen rikkoontumiseen.

 

Luottamuksen rikkoontuminen on huomattavasti helpompaa kuin sen rakentaminen, ja luottamus voi rikkoontua pienistäkin asioista. Paitsi työhön liittyvät ongelmat, kuten vaikkapa aikatauluista tai sovituista tehtävistä luistaminen, myös henkilökohtaiselle tasolle menevät tilanteet voivat johtaa luottamuksen hajoamiseen. Etenkin henkilösuhteisiin liittyvien ristiriitojen kohdalla olisi tärkeää saada ne mahdollisimman pian kiinni ja selvitettyä, sillä mitä enemmän aikaa kuluu, sitä epätodennäköisempää on luottamuksen säilyminen, ja samoin sen uudelleenrakentaminen on hankalampaa. Luottamuksen horjumisen syyt on tärkeää tuntea, sillä siten voidaan välttää ja ennaltaehkäistä luottamusrikkoja, etenkin koska rikkoontuneen luottamuksen korjaaminen on vaikeaa ja vaatii molemmilta osapuolilta vaivannäköä, aikaa ja energiaa. Tunneäly on tärkeässä asemassa luottamuksen korjaamisessa, ja etenkin esimiesasemassa olevalta vaaditaan ihmisten lukutaitoa, ja joissain tapauksissa voi olla mahdollista myös havaita luottamusrikko ihmistuntemuksen kautta, mikäli alaisen huomataan passivoituneen ja tämän työpanoksen alentuneen. Epäluottamustilanteen pitkittyessä on myös mahdollista, että sen vaikutukset leviävät paitsi työpaikalle, myös sen ulkopuolelle, mikä voi vaikuttaa organisaatioon ja sen yleiseen luottamustilanteeseen laajemminkin.